Basler Bankenforum zu Digital Banking
Wann: Dienstag, 28. Mai 2019
Zeit: 17.30 Uhr bis ca. 20.00 Uhr
Wo: Bank J. Safra Sarasin AG, Elisabethenstrasse 62, 4002 Basel
Türöffnung: 17.15 Uhr
Der Anlass steht allen Bankmitarbeitenden aus der Region offen. Kommen Sie vorbei, stellen Sie Fragen und pflegen Sie ihr persönliches Netzwerk beim anschliessenden Apéro Riche.
An der 101. ordentlichen Mitgliederversammlung der Basler Bankenvereinigung (BBVg) übergab nach drei Jahren Präsidentschaft Dreyfus-CEO Stefan Knöpfel das Präsidium turnusgemäss an John Häfelfinger, CEO der Basellandschaftlichen Kantonalbank. Mit Häfelfinger, der dem Vorstand seit 2017 angehört, übernimmt erstmals die BLKB das Präsidium der BBVg: „Ich freue mich und fühle mich geehrt, als erster Vertreter der BLKB das Präsidium zu übernehmen. Gleichzeitig ist dies auch Ausdruck der regionalen Verankerung der BBVg. Diese möchte ich auch künftig in der Öffentlichkeit ausspielen, um den Bankenplatz Nordwestschweiz zu stärken.“
Weiter wurde Claude Scharowski, Niederlassungsleiter Basel der Bank Julius Bär & Co. AG, neu in den Vorstand der Basler Bankenvereinigung gewählt. Stefan Knöpfel: „Claude Scharowski, als regional bestens verankerter Leiter der Geschäftsstelle der Julius Bär, vertritt die Schweizer Privatbanken und bereichert unseren Vorstand. Wir freuen uns auf eine konstruktive Zusammenarbeit.“ Basil Heeb, CEO Basler Kantonalbank, wurde zudem als Nachfolger von Simone Westerfeld in den Vorstand der BBVg gewählt.
Aus dem Vorstand zurückgetreten ist neben Simone Westerfeld Christoph Gloor (ehem. Notenstein La Roche Privatbank AG, heute Bank Vontobel AG). Der Vorstand der BBVg setzt sich neu wie folgt zusammen:
Fokus auf Nachwuchsförderung
Für das laufende Jahr liegt der Fokus neben einer Studie zur regionalen Wertschöpfung auf der Nachwuchsförderung. Die erfolgreiche Veranstaltung „Banking-in-Basel“ findet am 31. Oktober 2019 bereits zum zehnten Mal statt. Der Anlass bietet Studierenden und Absolventen mit verschiedenen Workshops einen Einblick in die Bankentätigkeit. Ebenfalls werden die Basler Banken an der Berufsschau in Pratteln vom 23. bis 27.Oktober 2019 die Lehrberufe im Banking präsentieren. Das grosse Engagement in der Nachwuchsförderung lohnt sich gemäss Stefan Knöpfel: „Wir stellen fest, dass die Banklehre aber auch die verschiedenen Praktika nach wie vor sehr beliebt sind. Neben den theoretischen Grundlagen bietet gerade die Lehre einen frühen Einstieg in die Praxis und damit einen idealen Start ins Berufsleben.“
Die Basler Bankenvereinigung – Branchenverband mit langer Tradition
Die Basler Bankenvereinigung (BBVg) ist der Branchenverband für die Banken in der Nordwestschweiz. Der Verband wurde 1918 gegründet und feierte im letzten Jahr sein 100-jähriges Jubiläum. Die 26 Mitgliedinstitute bieten die gesamte Palette an Finanzdienstleistungen an und beschäftigen in der Region Basel 6‘300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Auskunft erteilt:
Patrick Huber
Geschäftsführer Basler Bankenvereinigung
T +41 61 270 60 11 oder +41 79 280 21 71
E-Mail: p.huber@bankenbasel.ch
Die ordentliche Mitgliederversammlung der Basler Bankenvereinigung findet wie folgt statt:
Mittwoch, 10. April 2019, 17.00 Uhr im Auditorium der Credit Suisse, Basel Eingang St. Alban-Graben 3, Ecke Luftgässlein.
Im Anschluss an die Mitgliederversammlung haben wir das Vergnügen, Herrn Roger Bühler, Leiter Sparte Strom, EBL als Gastredner begrüssen zu dürfen. Sein Referat behandelt das Thema „E-Mobility Experiment 2018“.
BaZ: Herr Knöpfel, wenn Sie mit Bankern über Banken diskutieren, was ist Ihr Lieblingsthema?
Stefan Knöpfel: «Lieblingsthema» ist vielleicht das falsche Wort. Eher das «Sorgenthema»: Regulierungen. Weil diese uns allen schmerzhaft auf dem Magen liegen. Was früher zu wenig, wird heute zu viel reguliert. Wir müssen heute einen unheimlichen Aufwand betreiben, um das Bankengeschäft abzuwickeln. Dazu kommt, dass wir mit Amazon, Google und Co. engagierte Konkurrenz im Bereich der Finanzdienstleistungen bekommen könnten. Denn diese müssten nicht unter den gleichen gesetzlichen Bedingungen arbeiten.
… zum Beispiel?
Das Finanzdienstleistungsgesetz. Das ist ein sehr umfangreiches Regelwerk, welches das Kundengeschäft und die Beziehungen zu den Kunden regelt. Hier wird der Bürger bis zu einem bestimmten Grad entmündigt, aber auch geschützt.
… inwiefern?
Wir müssen die Risikofähigkeit und -willigkeit sowie die Finanzmarktkenntnisse des Kunden detailliert abklären und vor allem dokumentieren. Je nach Profil darf er dann in gewisse Anlagen und Produkte investieren oder eben nicht. Der Kunde kann dies zwar umgehen, wenn er schriftlich versichert, aus eigenem Antrieb ein Produkt kaufen oder eine spezifische Anlage tätigen zu wollen. Das macht das Geschäften schwerfällig. Ich stelle infrage, ob solche Abläufe vertrauensbildend sind.
Und die Regulierungen verursachen Kosten …
Ja, sicher. Und diese werden in der einen oder anderen Form auf den Kunden überwälzt. Alles andere ist Augenwischerei.
Wie geht es den Banken auf dem Platz Basel?
Insgesamt gut. Wir befinden uns in einem der stärksten Wirtschaftsräume der Schweiz, welcher erst noch überdurchschnittlich wächst. Das Dreiländereck eröffnet zusätzliche grenzüberschreitende Geschäfts-möglichkeiten. Beim Banking ist Swissness weiterhin gefragt und zeichnet sich nach wie vor durch Diskretion, Know-how und Verlässlichkeit aus.
Aber im benachbarten Ausland gibt es immer noch Einschränkungen?
Je nach Lizenz, über welche die Bank verfügt, sind diese beiden Märkte mehr oder weniger frei zugänglich. Ohne entsprechenden Nachweis dürfen wir keine Kunden aktiv anwerben. Potenzielle Kunden aus Deutschland oder Frankreich müssen auf uns zukommen.
Welche Stellung nimmt der Bankenplatz Basel auf dem Finanzplatz Schweiz ein?
Nach Zürich und Genf ist Basel weiterhin die drittstärkste Kraft auf dem Finanzplatz.
Wie war die Entwicklung in den letzten Jahren?
Insgesamt stabil, und dies trotz grossen Auflagen und Regulierungen. Der Personalbestand hat sich während der letzten zehn Jahre allerdings um acht Prozent auf etwas über 6100 Personen verringert. Die Gründe liegen in der Zentralisierung der Infrastruktur, der Verkleinerung der Backoffices und der Digitalisierung. Die Frontorganisationen wurden tendenziell ausgebaut. Das Geschäftsvolumen ist konstant geblieben oder hat sogar leicht zugenommen.
Hat sich die Struktur verändert?
Ein gewisser Konsolidierungsprozess ist in Gang gekommen. Banken haben sich zusammengeschlossen oder wurden übernommen. Die Filialnetze wurden gestrafft und zum Teil neu konzipiert. Die Zahl der unabhängigen Vermögensverwalter hat hingegen zugenommen.
Welches Problem beschäftigt die Basler Banken am meisten?
Neben der Überregulierung sicher das negative Zinsumfeld. Es fordert sowohl die Banken als auch die Sparer und Pensionskassen heraus. Die tiefen Zinsen mit entsprechend tiefen Erträgen auf den Anlagen der Kunden bereiten allen Renditesorgen. Und sie setzen falsche Anreize, die schädlich sind.
Wie kommen die Basler Banken mit der Digitalisierung zurecht?
Unterschiedlich. Insbesondere im Retail-Bereich hat die Digitalisierung einen starken Einfluss. Man muss aber unterscheiden zwischen der Digitalisierung gegenüber dem Kunden und innerhalb der Bank. Bei allen Banken wurden in den letzten Jahren massive Prozessautomatisierungen sowie Datendigitalisierungen vorgenommen. Zum Beispiel sind sämtliche Kundendaten vom Papier ins System gewandert. Nichtsdestotrotz geniesst die persönliche Betreuung auch weiterhin einen sehr grossen Stellenwert, denn Banking ist und bleibt ein People Business. Das wird auch die Digitalisierung nicht ändern.
Sind die Möglichkeiten ausgeschöpft?
Noch lange nicht, die Entwicklung geht weiter. In der Verarbeitung kann noch einiges in Sachen Automatisation und Digitalisierung unternommen werden.
Worin sehen Sie die Hauptaufgabe als Präsident der Basler Bankenvereinigung?
Die Vereinigung ist eine Institution zur Kontaktpflege und zum Austausch untereinander, mit der Politik sowie mit den Wirtschaftsverbänden wie der Handelskammer beider Basel und mit den Gewerbeverbänden. Zusätzlich dient sie zur Abstimmung bei verschiedenen Themen wie Ausbildung, Öffnungszeiten, Ferientage und so weiter. Als Präsident oder Primus inter pares obliegt es mir, zusammen mit dem Vorstand und dem Geschäftsführer diese Tätigkeiten zu koordinieren und zu steuern. Unser diesjähriges 100-Jahr-Jubiläum zeigt, dass eine solche Vereinigung auch in der heutigen Zeit für die Mitglieder von Nutzen ist.
Früher hatten die Platzhirsche den Finanzplatz in ihren Händen…
Sie denken an die lokalen Kartelle. Es stimmt, dass sich die Banken untereinander auf gleiche Preise und Konditionen einigten, zum Beispiel was die Courtagen oder Zinsen betraf. Dies ist jedoch bereits seit Jahrzehnten Vergangenheit.
… und täglich sollen die führenden Börsenchefs während ihres Morgenkaffees die Preise etwa für den Roche-Genussschein bestimmt haben …
… das wäre in der Tat heute nicht mehr denkbar. Und dennoch unterscheiden sich die Preise heute aufgrund der Preisbildung durch Angebot und Nachfrage nicht gross. Betriebe eine Bank Dumping, dann gäbe es sie bald nicht mehr. Die Konkurrenz kommt mehr von aussen.
Inwiefern?
IT-Firmen, die Googles oder Amazons dieser Welt, können heute in Teilbereichen alternative und disruptive Finanzdienstleistungen anbieten. Zum Beispiel im Zahlungsverkehr oder im Kreditwesen. Sie sind aber nicht derart reguliert wie wir. Das müssen wir im Auge behalten. Die Spiesse müssen für alle Akteure gleich lang bleiben.
Wie steht es um das Verhältnis unter den Banken?
Der Wettbewerb spielt selbstverständlich. Jeder Kunde will überzeugt, gewonnen und gepflegt werden. Wir konkurrenzieren uns jedoch auf einer fairen Ebene. Jedenfalls beneiden uns zuweilen die Zürcher Kollegen um unser gutes Verhältnis untereinander.
Was tun Sie, um näher an die kritischer gewordenen Kunden heranzukommen?
Die Losungsworte heissen Transparenz und Vertrauen. So wie es verschiedene Kundenbedürfnisse gibt, gibt es auch verschiedene Banklösungen. Je nach Kundentyp sind die Mittel unterschiedlich: grossangelegte Werbung für Bekanntheitsgrad und Produkte, Online-Werbung, Kundenanlässe, Fachvorträge, individuelle Briefwerbung. Das Feld der eingesetzten Mittel ist mannigfaltig. Und was die Amazons und Apples dieser Welt nicht bieten können: Diskretion und Vertrauen in uns.
Die Reputation der Banken ist immer noch angeschlagen …?
Diese hat sich seit der Finanzkrise wieder stark verbessert und das Vertrauen in die Banken ist mehrheitlich zurückgekehrt. Dennoch müssen wir uns weiter anstrengen, um unseren Ruf nachhaltig zu stärken.
Welche Rolle spielen Social Media, Twitter, Facebook, Instagram für die Banken?
Diese Medien werden, wenn überhaupt, nur verhalten und sehr eingeschränkt genutzt, weil sie grenzüberschreitend und unter verschiedenen Regulationen sowie Rechtssystemen verbreitet sind und somit möglicherweise zu Verletzungen von lokalem Recht und lokalen Regeln führen.
Wie stehen Sie zu den Kryptowährungen Bitcoin, Etherum und so weiter?
Persönlich brauche ich diese Währungen nicht und stehe ihnen aufgrund ihrer äusserst hohen Volatilität, einer unzureichenden Sicherheit und der begrenzten Einsatzfähigkeit kritisch gegenüber. Ich glaube, dass wir mit den liquiden und regulierten Währungen, wie Franken, Euro, Dollar und anderen, keine zusätzliche Parallelwährung brauchen. Ich kann mir aber vorstellen, dass in Ländern, welche nicht über stabile Währungen verfügen, eine Kryptowährung durchaus eine Alternative darstellen kann.
Wie schätzen Sie die Zukunft der Blockchain-Technologie ein?
Die Blockchain-Technologie wird kommen. Die Entwicklung befindet sich am Anfang. Sie kann die Geschäftsabwicklung revolutionieren. Wir gehen davon aus, dass deren Nutzung ähnlich wirkt wie die Digitalisierung, nur eine Stufe höher.
Gegenüber den Grossen haben die Kleinen den Nachteil einer hohen Cost-Income-Ratio (Aufwand-Ertrag-Verhältnis). Können sie langfristig überleben?
Die Cost-Income-Ratio steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Grösse einer Bank, sondern mit dem Geschäftsfeld. Sofern sich die Bank fokussiert, zum Beispiel auf die Vermögensverwaltung oder das Retailgeschäft, stehen die Chancen nicht schlecht. Auch Regionalbanken haben ihre Daseinsberechtigung.
Aber die Basiskosten sind für die Kleinen hoch …?
Die müssen ja nicht alles selber machen. Sie können Analysen einkaufen, die IT und den Handel auslagern, sogar die Back Offices. Quasi alles, was nicht den direkten Kundenkontakt betrifft. Aber natürlich: All dies ist kein Garant für den Erfolg.
Haben Sie ein positives Beispiel?
Die externen Vermögensverwalter mit vier bis fünf Angestellten funktionieren wunderbar.
Wie entwickelt sich die Bankenstruktur auf dem Platz Basel?
Die Bankenvielfalt bleibt uns erhalten. Fast alle grösseren Institute sind in Basel vertreten, wenn zum Teil auch nur mit der Kundenfront. Ganz grosse Banken kreieren wiederum Platz für kleine, sehr spezialisierte Institute. Neue Geschäftsfelder wie die erwähnten externen Vermögensverwalter können entstehen. Vielleicht kommt mit den Bankbrokern ein neues dazu.
Wie steht es um den Nachwuchs auf dem Bankenplatz Basel?
Der Arbeitsmarkt ist ausgetrocknet. Deshalb unternimmt die Basler Bankenvereinigung grosse Anstrengungen in der Basis- und höheren Ausbildung. Wir haben eine Grundbildungskommission und eine Personalkommission. Wir tauschen uns regelmässig mit dem KV, den Fachhochschulen und der Universität aus. Uns fehlen vorab IT-Spezialisten. Deren Hochburg ist Zürich. Firmen wie Google räumen dort alles ab. Aber die hiesige Fachhochschule hat dies erkannt und entwickelt Ausbildungsideen. Und wir müssen Sorge tragen zum dualen Bildungsweg. Die Lehre mit all ihren anschliessenden Weiterbildungsmöglichkeiten muss gefördert werden.
Vom Lehrling zum höchsten Basler Banker
Stefan Knöpfel (58) arbeitet seit 15 Jahren bei der Bank Dreyfus Söhne & Cie AG, Banquiers, und steht seit vier Jahren der Geschäftsleitung vor. Die Basler Bankenvereinigung (BBVg) präsidiert er seit April 2016. Nach der KV-Lehre erwarb er das eidgenössische Bankbeamtendiplom, danach den Executive BBA (Bachelor of Business Administration). Er ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. Zu seinen Hobbys gehören Reisen, Lesen, Musikhören und Kochen. F.E.
Sein Büro ist gross und hell, lässt viele Blicke auf das herbstliche Liestal zu. Vielleicht scheint es nur so voluminös, weil es karg eingerichtet ist. Immerhin fällt ein quadratisches schwarz-weisses Bild eines teilweise mit Nebeln verdeckten Berges auf. Es zeigt, wie sich eine Schneewolke lichtet und den Blick auf eine Berglandschaft freigibt.
Am Gesprächstisch sitzt der 47-jährige John Häfelfinger, seit 23 Monaten Chef der Basellandschaftlichen Kantonalbank (BLKB). Er gehört zur Managergilde, die keine Krawatte trägt. Entsprechend gibt er sich entspannt und antwortet auf Fragen, die auf die veränderten Anforderungen an das Bankmanagement zielen.
Das «Du» hält Einzug
Früher wurden die Banken anders geleitet als heute. Hierarchien strukturierten die Organisationen. Unvorstellbar, dass unter den Mitarbeitenden zwischen den Stufen das «Du» dominierte. Unvorstellbar, dass sich Sekretärin und Chef auf oberster Stufe mit den Vornamen ansprachen. Nicht bei allen Banken, aber bei der «Basellandschaftlichen» spricht man sich von oben bis unten so an. Das mögen Zeiterscheinungen und Äusserlichkeiten sein, aber sie weisen darauf hin, dass das Unternehmen als Ganzheit zu verstehen ist, und neue Trends in Gang gekommen sind.
John Häfelfinger sagt es so: «Die Interdisziplinarität ist wichtiger, ja, matchentscheidend geworden.» Das Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Bereichen der Bank sei unabdingbar geworden. Nicht einzelne Mitarbeitende, die Gesamtbank stehe im Fokus. «Wir setzen uns deshalb ausschliesslich Teamziele», sagt John Häfelfinger, «und auch ich werde an diesem Teamerfolg gemessen.»
Er hat seine Lehre bei der Regiobank beider Basel gemacht, Mitte der 80er-Jahre. Seither hat sich das Bankengeschäft stark verändert. Bis zu seinem Lehrantritt ging es bei den Schweizer Banken nur nach oben. Kreditgeschäft und Vermögensverwaltung blühten. Dann tauchten die ersten Wolken auf. 1995 stellten sich hartnäckig die Fragen um den Verbleib der nachrichtenlosen Vermögen von Holocaust-Opfern des Zweiten Weltkriegs. In einem Vergleich zahlten die drei Grossbanken SBV, SBG und SKA 1,8 Milliarden Franken. Sie und der Finanzplatz Schweiz verloren erstmals an Glanz.
Turbulente Zeiten
Im folgenden Jahrzehnt kam das Investmentbanking auf. Die Internationalisierung und die fortschreitende Technologisierung führten zur «Dotcom»-Krise. 2007 bis 2009 erlebten der Finanzplatz Schweiz und vor allem die UBS eine turbulente Phase. Die Banken mussten Haare lassen. Die zunehmende Vermögensbildung, nicht zuletzt in Asien, stärkte in der Folge das Private Banking. Erst musste sich die Schweiz aber noch vom Bankkundengeheimnis verabschieden.
Die Banken erholten sich langsam. Hierzulande und in Europa hatten sie nach dem Finanzschock von 2008 strengere Regeln einzuhalten. Die Bilanzen gesundeten. In den USA sind die Institute mittlerweile stärker denn je. In der Schweiz haben sie noch Spielraum nach oben.
Parallel zu dieser Evolution der Finanzinstitute haben sich die Anforderungen an die CEOs verändert. Der «Kreditler» war vor 30 Jahren der König. Als das Investmentbanking aufkam, waren technische und teilweise auch mathematische Kenntnisse hilfreich. Heute stehen soziale Sensibilität, Kommunikationskompetenz und Problemlösungsmethoden im Vordergrund.
Die Digitalisierung hat zur Veränderung viel beigetragen. Stichworte sind Anlageberatung, Wertschriftenadministration, Zahlungsverkehr und Kreditprozess. Den Bankern stehen einst ungeahnte digitale Hilfsmittel zur Verfügung, welche die Qualität der Entscheidungen verbessern. Doch die Arbeit ist für die Mitarbeitenden anspruchsvoller geworden, wenn auch ergiebiger. Mit der Digitalisierung hat allerdings die Zahl administrativer Arbeitsplätze abgenommen.
Regulatorien sind «okay»
«Die gesteigerte Produktivität wird natürlich zu einem gewissen Teil durch die Regulatorien wieder aufgehoben», sagt der BLKB-Chef. Aber wettern, wie dies der eine oder andere Branchenkollege tut, will er nicht. Immerhin sei das Bankensystem sicherer geworden. Häfelfinger schätzt sich glücklich, dass sein Institut über 20 Prozent Eigenkapital verfügt. Er unterstützt sogar die neuen Vorschriften, obwohl mehr Transparenz und Sicherheit mit mehr Aufwand und höheren Kosten verbunden seien. «Damit müssen wir umgehen können», sagt er.
In den letzten Jahren hat sich das Image der Branche zwar aufgehellt, aber es glänzt noch lange nicht so, wie es die Banker gern hätten. Das weiss John Häfelfinger, wenn auch sein Geldhaus nicht zu den schwarzen Schafen gehörte.
Zu seinen obersten Zielen zählt deshalb ein hohes Ansehen innerhalb wie ausserhalb der Bank sowie Transparenz und Fairness im Geschäften. Sein Arbeitstag kann er schwerlich in ein Zeitraster einordnen: «Irgendwann gegen 6.30 Uhr beginne ich, irgendwann gegen 19 Uhr gehe ich aus dem Office. Die modernen Kommunikationsmittel ermöglichen und motivieren dazu, uns von Bürozeiten zu emanzipieren; ich spreche mit meinen Mitarbeitenden, wo und wann sie mich brauchen.» Seine Tage sind primär gefüllt mit Sitzungen und Gesprächen – mit Mitarbeitenden oder mit Kunden.
Dazu kommen weitere Termine wie z. B. für die Basler Bankenvereinigung (BBVg), in der Häfelfinger als Vorstandsmitglied amtet: «Austausch mit Partnern und Stakeholdern sind enorm wichtig und helfen mir, die Bank weiterzuentwickeln – in meiner Funktion als CEO muss ich konstant dazulernen, um fit zu bleiben.»
Er besucht zudem durchschnittlich drei Repräsentationsanlässe pro Woche. Und zuweilen widmet er sich auch einem Journalisten. Die Agenda eines Bankchefs vor 30 Jahren sah anders aus.
Noch nicht wie Pharma
Ein Weiteres hat sich gewandelt. Wenn früher das Hier und Jetzt dominiert habe, so gelte es heute wegen der Geschwindigkeit der Entwicklung ungleich stärker, die Zukunft ins Visier zu nehmen und Innovationen voranzutreiben. «Ambidexterität oder Beidhändigkeit» nennt Häfelfinger die Disziplin, in welcher ein Bankier heute gut sein muss.
«Wir dürfen nicht das eine tun und das andere dabei unterlassen, eine Organisation muss sich heute ständig weiterentwickeln und sich den verändernden Bedürfnissen der Kunden anpassen.» Die BLKB gehe deshalb auch gezielt Partnerschaften mit innovativen Unternehmen ein. Beispiele sind die strategische Partnerschaft mit True Wealth in der Online-Vermögensverwaltung und die Kooperation mit Anivo und Baloise im Bereich Versicherungen für Hypothekarkunden.
Und die letzte Woche angekündigte Eröffnung einer Filiale in Basel gehört wohl auch in die Weiterentwicklung der Organisation.
Voller Rucksack
John Häfelfinger hat als junger Manager genügend Zeit und Gestaltungsmöglichkeiten vor sich. Er kann dazu seinen beruflichen Erfahrungsschatz nutzen. Interdisziplinarität ist für ihn kein Fremdwort. Kenntnisse im Retail- und Kommerzgeschäft vermittelte ihm die damalige SBG (heute UBS).
Know-how im Bereich der sehr vermögenden Kunden und bei komplexen Finanzierungen sowie Auslanderfahrungen sammelte er bei der Credit Suisse. Sonderwissen eignete er sich in den Sparten Ship Finance, Export- und Flugzeugfinanzierungen an. Bei der CS gehörte er bald der Geschäftsleitung des Schweizer Firmenkundengeschäfts an und leitete stellvertretend den Bereich Corporate & Institutional Clients.
Zuletzt verantwortete der Bürger von Gelterkinden und Vater zweier Kinder den Bereich Corporate & Specialty Lending mit 250 Mitarbeitenden, welcher sich um das internationale Firmenkundengeschäft und das Geschäft mit sehr vermögenden Unternehmenskunden kümmerte. Seit dem 1. Januar 2017 hat er den Spitzenposten der BLKB inne.
Begleitet von den sogenannten Traumdoktoren der Stiftung Theodora konnten die Kinder Enten fischen, jonglieren, T-Shirts bemalen, sich schminken lassen etc. Mit Kuchen, Muffins und «Gutzi» sammelten die Bankangestellten Spenden zugunsten der Stiftung Theodora. Der Erlös der Spendeneinnahmen wurde anschliessend von der Bank grosszügigerweise verdoppelt.
Initiiert wurden die Freiwilligentage von der Basler Bankenvereinigung. Zur Feier ihres 100-Jahre-Jubiläums setzt sie gemeinsam mit ihren Mitgliedinstituten verteilt über das ganze Jahr sogenannte Volunteering Days um und möchte damit der Bevölkerung bewusst etwas zurückgeben.
An der Karriereveranstaltung der besonderen Art der Basler Bankenvereinigung (BBVg) nahmen heute insgesamt 100 interessierte Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger teil. In fünf Workshops bearbeiteten die Studierenden während eines halben Tages aktuelle und praktische Fragestellungen, wie beispielsweise eine Nachfolgeplanung aufgestellt wird oder wie an den Finanzmärkten nachhaltig investiert werden kann. So erhielten die Studierenden einen vertieften Einblick in die Banken- und Arbeitswelt.
Gegenseitiger Austausch
Der Workshopteilnehmende Yannick Kaderli freut sich: “Ich konnte mir ein gutes Bild von der Arbeitswelt im Banking machen und durch das persönliche Gespräch mit zahlreichen Bankmitarbeitenden lernte ich auch mehrere Banken genauer kennen – und das alles an einem Tag.“ Umgekehrt schätzen auch die Banken die persönliche Zusammenarbeit mit den wissbegierigen Nachwuchstalenten. Bernhard Fischer, Leiter Firmenkunden Region Nordschweiz, Credit Suisse (Schweiz) AG und Vorstandsmitglied der BBVg, erläutert: „Es ist für uns eine tolle Chance, wenn sich engagierte Studierende dem Themenbereich Corporate Banking widmen und unserer Bank einen hohen Stellenwert schenken.“
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erhielten an den Workshops Einsicht in folgende Themen:
• Bank Cler AG: Bank Cler Zak – Erweiterung des Ökosystems
• UBS AG: White Labelling im Fondsmanagement
• Credit Suisse (Schweiz) AG: Corporate Banking
• Bank J. Safra Sarasin AG: Die Nachhaltigkeitsanalyse bei der Bank J. Safra Sarasin AG
• Basellandschaftliche Kantonalbank: Nachhaltigkeit im Asset Management
«Banking-in-Basel» richtet sich an Studierende und Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und Fachhochschulen in der ganzen Schweiz und des nahen Auslands. Die Veranstaltung fand heute bereits zum neunten Mal statt. Erste Impressionen vom heutigen Anlass finden Sie in der untenstehenden Galerie oder hier.
Die Basler Bankenvereinigung – Branchenverband mit langer Tradition
Die Basler Bankenvereinigung (BBVg) ist der Branchenverband für die Banken in der Nordwestschweiz. Der Verband wurde 1918 gegründet und feiert in diesem Jahr sein 100jähriges Jubiläum. Die 27 Mitgliedinstitute bieten die gesamte Palette an Finanzdienstleistungen und beschäftigen in der Region Basel 6‘300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Auskunft erteilt:
Patrick Huber
Geschäftsführer Basler Bankenvereinigung
T +41 61 270 60 11
E-Mail: p.huber@bankenbasel.ch
Von Felix Erbacher
Basel. Zwar hat sich die Kleiderordnung im Verlauf der letzten hundert Jahre mächtig verändert, aber man nimmt sie heute noch als das wahr, was sie sind und in welcher Branche sie arbeiten: die Bankangestellten, welche die Aeschenvorstadt in Basel frequentieren. Wenn heute vielleicht auch Advokaten oder Treuhänder in den schnittigen Anzügen stecken könnten, so war die Uniform Anfang des letzten Jahrhunderts unzweifelhaft deutbar. Das Bankpersonal zeigte sich in dunklem Anzug, in Hemd mit Stehkragen, setzte sich einen steifen Hut auf, darunter zierte ein gewaltiger Schnurrbart das Gesicht. Das waren Zeichen eines ausgeprägten Standesbewusstseins.
Die Bankangestellten sind sich auch heute noch ihres Standes bewusst, aber ihrer Stelle nicht mehr so sicher wie auch schon. Das war schon mehrmals so, davon zeugt die Geschichte des Berufsverbandes. Wie die Basler Bankenvereinigung (BBVg) ist auch der Schweizerische Bankpersonalverband (SBPV) in diesem Jahr hundertjährig geworden. Zur Gründungszeit Anfang des 20. Jahrhunderts war Basel der bedeutendste Finanzplatz der Schweiz.
Das Gründungsjahr 1918 war ein Horrorjahr, politisch wie wirtschaftlich. Eine schreckliche Grippewelle tobte, sie forderte weltweit 20 bis 25 Millionen Tote, Zehntausende starben auch in der Schweiz. Im vierten Jahr des Ersten Weltkrieges kam es in der Schweiz fast zu einem Bürgerkrieg. Die Arbeiterschaft stand der Bourgeoisie erbittert gegenüber. Als Folge des Weltkrieges stiegen die Preise ins Unerträgliche. Derweil wurden Hungerlöhne bezahlt. Die Lebensmittel wurden knapp. Der Generalstreik war im November unvermeidlich. Auch die Zürcher Bankangestellten legten während zweier Tage die Arbeit nieder.
Ein «Putzfrauen»-Lohn
Unter allen Arbeitnehmern büsste das Bankpersonal mit 30 bis 40 Prozent am meisten Reallohn ein. Diese katastrophalen Verhältnisse zwangen die Bankangestellten geradezu, sich zu organisieren. Es brauchte damals angesichts der mächtigen Bankenchefs einigen Mut, eine Arbeitnehmerorganisation auf die Beine zu stellen.
Die regionalen Hausverbände brauchten dementsprechend einige Zeit, sich auf einen gemeinsamen Nenner zu einigen. Am 7. April 1918 war es schliesslich so weit: Die Delegiertenversammlung hob den Schweizerischen Bankpersonalverband aus der Taufe. Zum ersten Zentralpräsidenten wählten die Delegierten den St. Galler Rechtsanwalt F. Fuchs. Die 3500 Mitglieder zahlten einen Jahresbeitrag von je drei Franken.
Natürlich kam die leidige Lohnfrage an der Versammlung auf den Tisch: Die Delegierten forderten ein monatliches Mindestgehalt von 200 Franken. Die Zürcher verlangten einen Mindestlohn von 225 Franken mit der Begründung, dass jede Wasch- und Putzfrau der Stadt Zürich so viel verdiene und damit besser gestellt sei als manch fertig ausgebildeter Bankbeamter. Die Zürcher waren zwar im Zentralvorstand vertreten, erklärten sich jedoch mit den Statuten nicht einverstanden. Sie kämpften separat und forderten zusätzlich eine Salärerhöhung von 30 Prozent ab Oktober 1918.
Die Banken weigerten sich, mit den Angestellten auch nur zu verhandeln. So kam es zum Streik. Auf einem der 30 000 Flugblätter war unter anderem zu lesen: «Seit Monaten kämpft der Bankpersonalverband Zürich um bessere Entlöhnung. In Eingaben um Eingaben haben wir unsere Forderungen eingereicht und sind stets von den Bankgewaltigen entweder schnöde abgewiesen oder mit einer absolut ungenügenden Teuerungszulage abgefertigt worden.»
Der Kampfgeist ihrer Untergebenen traf die Banken und die Öffentlichkeit völlig überraschend; sie waren perplex. Unter Einbezug des Zürcher Regierungsrates fanden im Rathaus Marathonsitzungen statt. Als am 1. Oktober 1918 die Gewerkschaften den Generalstreik proklamierten, unterschrieben die Banken die Besoldungsverordnung. Diese teilte sich in 15 Klassen auf, von den «Gehülfinnen» bis zum Direktor. Die Banken zahlten den Schlechtverdienern fortan teilweise mehr als das Doppelte.
In der untersten Klasse zum Beispiel lag das Jahreseinkommen zwischen 2700 und 4800 Franken, in der Klasse zehn (Prokuristen und Kassiere) zwischen 7400 und 10 000 Franken. Die fortschrittliche Ferienordnung beinhaltete mindestens zwei Wochen, höchstens vier Wochen, je nach Klasse und Dienstjahr. Die Sektion Basel des SBPV konnte ebenfalls im Oktober 1918 eine Vereinbarung mit den Basler Banken abschliessen. Der Mindestlohn lag bei 200 Franken monatlich.
Dass der erbitterte Streit mit friedlichen Mitteln gelöst werden konnte, war ein Vorbild für die schweizerische Sozialpartnerschaft. Die Banken taten sich freilich für eine lange Zeit schwer damit, dass ihre «Herr-im-Haus-Politik» beschnitten wurde. Anfang 1922 gehörten dem Verband 5500 Mitglieder aus 13 Sektionen an.
13. Monatslohn gibt es seit 1958
In den folgenden Jahrzehnten hatten die Sozialpartner noch manchen Strauss auszufechten. Nach dem Einbruch der Wall Street 1929 und der nachfolgenden Krise gewährten die Banken 1932 keine Gehaltsaufbesserungen mehr. Die Arbeitslosigkeit stieg, auch die Banken bauten Personal ab. Die Banken senkten die Löhne individuell. Jetzt forderte der Bankenpersonalverband einen Gesamtarbeitsvertrag (GAV). Den Entwurf lehnten die Banken 1937 rundweg ab.
Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die wirtschaftliche Lage des Personals in hartnäckigen Verhandlungen Stein um Stein verbessert. Die Anzahl der Gratisüberstunden wurde ab-, die Aus- und Weiterbildung ausgebaut. Weitere Meilensteine bildeten die Arbeitszeitreduktion und die Einführung eines 13. Monatslohnes (1958). Ab 1964 folgte die generelle Fünftagewoche.
Die Lohnfrage spielte auch in den nächsten Jahrzehnten eine wichtige Rolle. Harte Auseinandersetzungen zwischen den Sozialpartnern gab es aber nicht mehr. Der Grund lag vornehmlich in den Personalengpässen der Banken. Sie konnten gar nicht anders, als Angestellte lohnend zu bezahlen. Auf generellen Lohnerhöhungen konnte der SBPV allerdings nicht mehr beharren. Ab 1970 wurde die Hälfte der Entlöhnung individuell gewährt. Heute gibt es überhaupt keine generellen Aufbesserungen mehr.
Zu Beginn der 1990er-Jahre herrschten wieder schwierige Zeiten. Die Immobilienkrise tobte in der Schweiz, eine hartnäckige Rezession kündigte sich an. Nachdem die Banken Kredite locker vergeben hatten und die Preise der Immobilien ins Kraut schossen, platzte die Blase und die Preise brachen ein. Im 75. Jahr seines Bestehens nahm im Geschäftsbericht von 1993 das Kapitel «Schliessungen, Fusionen und Liquidationen der Banken seit 1990» doppelt so viel Platz ein wie der Bericht zur «Delegiertenversammlung 75-Jahr-Jubiläum».
In der Krise gewannen die Arbeitgeber an Macht. Ab Mitte der 1990er-Jahre setzten sie durch, dass die Lohnverhandlungen auf Betriebsebene verlagert wurden. Das ist bis heute so geblieben. In dieser Situation schloss sich der SBPV dem Schweizerischen Gewerkschaftsbund (SGB) an und suchte dessen Unterstützung in wichtigen Fragen. Der Verband aber schwächelte weiter. Er verlor Mitglieder und damit Macht.
Der Verband versuchte sich zu modernisieren und damit an Stärke hinzuzugewinnen. Zum Beispiel zentralisierte er das Einfordern der Mitgliederbeiträge und die Mitgliederverwaltung. Im letzten Jahr passte der Verband die Strukturen nochmals an und richtete zwei Sekretariate in Basel und Lugano ein. Und zum 100. Geburtstag zügelte das Zentralsekretariat von Bern nach Zürich, ins Herz der Finanzbranche.
Bankgeheimnis und Steuerstreit
Wenn sich in den ersten 50 Jahren die Verhandlungen zwischen den Sozialpartnern vornehmlich um Löhne, Arbeitszeit oder Ferien drehten, so kamen in den zweiten 50 Jahren aufgrund der gesellschaftlichen und technologischen Entwicklung neue Problemstellungen hinzu. Die Backoffice-Arbeit wurde computerisiert, Geldautomaten eingeführt, das Online-Banking breitete sich aus.
Die Digitalisierung hinterliess beim Bankpersonal tiefe Spuren. IT-Arbeitsplätze wurden zentralisiert oder wanderten ins Ausland ab. Der Verband und die Banken konnten sich in der Regel auf Sozialpläne einigen.
In der jüngeren Vergangenheit musste sich der SBPV mit den Folgen der Bankenkrise, der Aufgabe des Bankkundengeheimnisses, dem US-Steuerstreit und Restrukturierungen auseinandersetzen.
In den letzten Jahren seien nachhaltige Fortschritte in den Bereichen Flexibilisierung (Einführung der Jahresarbeitszeit, Verzicht auf die Arbeitszeiterfassung, die Erhöhung des Mindestlohnes, die Einführung des Krankentaggeld-Obligatoriums oder Verbesserungen im Gesundheitsschutz) erzielt worden, sagt Peter-René Wyder, der Präsident des SBPV.
Die Bankbranche kennt seit 1920 eine Vereinbarung über die Anstellungsbedingungen der Bankangestellten (VAB). Dieser VAB ist rechtlich betrachtet ein GAV. Zur Verhandlungsdelegation der Arbeitnehmer gehört auch Hans Furer, Präsident des SPBV Nordwestschweiz, seit 27 Jahren Mitglied des zehnköpfigen Vorstands des nationalen SBPV.
Das Schwinden der Bedeutung des SBPV hat auch damit zu tun, dass sich in diversen Banken eigene Personalverbände gebildet haben, die in personellen Belangen oft näher an der Praxis sind. So hat auch die UBS einen eigenen Hausverband, zu dem der SBPV gemäss Hans Furer einen guten Kontakt pflegt.
In den Personalkommissionen der Banken sitzen zuweilen auch Vertreter des SBPV. Auf nationaler Ebene sei die Kommission für Salär- und Sozialpolitik (KSSP) wichtig. An deren Sitzungen würden namentlich die Personalvertretungen regelmässig eingeladen. Dort würden auch die Lohnansprüche und Forderungen für Änderungen im VAB vorbereitet.
Arbeitsmodelle verändern sich
Der Bankpersonalverband Nordwestschweiz vertritt in der Region 1100 Mitglieder. Die rund 30 Banken der Nordwestschweiz, die in der Basler Bankenvereinigung (BBVg) zusammengeschlossen sind, bieten insgesamt rund 6500 Arbeitsplätze an.
Auf der Arbeitgeberseite verhandelt der Verband Arbeitgeber Banken, dessen Geschäfte der Baselbieter Balz Stückelberger führt. Dieser Verband existiert erst seit 2010. Dessen Gründung will Stückelberger als «ausdrückliches Bekenntnis zu sozialpartnerschaftlichen Lösungen» verstanden wissen. Dieses sei seither in der Strategie der Organisation verankert.
Dessen Präsident, Lukas Gähwiler, sagt denn auch, dass seine Organisation, deren Mitglieder rund 65 000 Personen beschäftigen, einen Paradigmawechsel in der Sozialpartnerschaft anstrebe. Die Arbeitsmodelle veränderten sich in Bezug auf Ort, Zeit und Organisation. «Deshalb muss sich auch die Ausrichtung verändern», sagt er.
Die Arbeitgeber sind der Meinung, dass der VAB in der heutigen Zeit der Herausforderungen nicht mehr das Richtige für die Sozialpartnerschaft sei. Früher hätte man Löhne und Ferien im GAV regeln können. Heute seien die Herausforderungen komplexer. Dies könne man nicht mit ein paar Paragrafen abhandeln. Deshalb suchen die Banken nach neuen Lösungen für die Kooperation mit ihren Angestellten.
Patrick Huber, Geschäftsführer der Basler Bankenvereinigung, bestätigt dies: «Früher waren Arbeits- und Freizeit klar definiert und durch die Bürotüre voneinander getrennt. In Zeiten von flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffice benötigt es jedoch modernere Lösungen, als dies ein klassischer GAV abbilden kann.»
Auch Hans Furer ist der Meinung, dass morgen die Regelungen im VAB inhaltlich anders aussehen werden als heute. Ein Tabu für ihn ist jedoch, «nur noch firmeninterne Abmachungen zu treffen und darauf zu vertrauen, dass es keine externen Sozialpartner mehr braucht».
Gegensätzliche Ansichten zwischen Vertretern der Arbeitgebebenden und Vertretern der Arbeitnehmenden seien überaus befruchtend: «Am Schluss haben wir den langweiligen Kompromiss, der in der Schweiz aber ein Erfolgsmodell ist und für Wohlstand für alle sorgt», meint der Vertreter der Bankangestellten.